家乐福退出济南、沃尔玛关北京朝阳店……最近，大卖场关店的消息依然密集，不过大家一边在关闭传统大卖场门店，另一边却一头扎进了仓储店。最近仓储店这一模式，迎来了入华二十多年来最热闹的一段时间。
大卖场黯然失色，新零售时代到来
零售“新物种”褪去，仓储会员店接力。上一次看到这样集中奔赴一种新零售模式的场景，还是2017年，盒马带起的新物种浪潮：永辉有超级物种、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生、美团有小象生鲜、世纪联华有鲸选……如今，他们中的大多数要么已成为历史，要么正在关店收缩规模。
过去几年，传统大卖场在中国大退败，但接踵而来的“新物种”们，也并没有像人们想象中打开多么美好的新局面，于是在上一波“小门店”、“精品店”浪潮后，我们看到的是，大家一边在关传统大卖场和“新物种”们，一边在“仓储店”、“会员制”上，开始了新一波尝试。
但也因为无法直接连接消费者，品牌天生对消费者是谁、消费者在想什么更敏感，因为这是品牌做一切动作的起点。而作为渠道的线下零售商则是另一种逻辑，店开在合适的位置就会有消费者进来，只要做好供应链确保及时的补货，确保顾客在店内的体验，就会有源源不断的客流。
“很多做新零售的人都会说消费者第一，顾客第一，但是可能往往并没有真正去想这个事情，因为它的商业模式就是这样的，他不会特别去想我的定位是谁，我要服务于谁的什么需求。”一位大卖场高管在谈及当下大卖场遇到的困境时，这样说道。
但这甚至不能说成是大卖场模式的不足，因为这就是大卖场的起点，以平台型业态发家的大卖场，昔日就是靠着这一点一统线下零售，就如后来的淘宝。
在大卖场进入中国的1995年，中国零售业还是一片混沌，“自选超级市场”的业态刚刚开始出现，国内市场一方面商品匮乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。
而这样一个昔日整合了线下零售的平台型业态，却在后来迎来一个更会做平台经济的对手——电商。也就是线上新零售。线上平台天然比线下更容易上规模、更容易实时调整。当然，在平台型电商之外，还有更多垂直型业态在分流消费者。
线上新零售的发展促进大卖场的转型升级
在过去供给相对不足的时代，平台型模式其实是非常占优势的，但当供给开始爆发式增长，满足消费者的个性化需求就成为了一个更重要的点（在如今的平台型电商身上，也能看到这种问题）。
所以，消费者的选择太多，个性化需求又没有被充分满足，这才是大卖场过去遇到困境的一大核心问题。时代变了，消费者也变了
大卖场们式微的另一大关键原因在于，原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。 如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。
尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。
不仅是电商的抢夺，还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争，以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商，在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下，剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。
在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑，还要支撑动辄几千上万平米的门店，而租金和人力成本还在不断攀升，如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为，在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。
新零售中仓储会员店的内核是什么？
而上面提到的一些问题，比如便利性不够、一线城市消费者囤货意愿不强等等，也是仓储会员店需要回答的问题，不过这些问题，在差异化的商品和服务面前，就变的没那么无解了。简单来说就是，给消费者一个不得不来的理由。
在外资大卖场接连败退的2019年，Costco进入中国，开业当时的盛况一度成为热点话题，大概是从Costco身上看到了某种希望，此后，仓储店模式便开始在国内迅速扩散，山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马也在去年开出了第一家X会员店，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。
但这里面有的是仓储店但非会员制，有的是会员制但非仓储店，还有的是仓储“半会员制”（非付费会员也可入场购买，付费会员另外享有特别权益），代表分别有永辉、家乐福、麦德龙，总之是“百花齐放”。
“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁，满足哪些需求，准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前这样评价当下“百花齐放”的仓储店。
在商品上，他们采取了精选SKU、大包装销售策略，用4000左右的SKU（传统商超的SKU数一般在3万左右），去服务一部分的消费者，拿山姆的话来说，他们服务的是位于一、二线城市的具有中高端消费能力的家庭。
在商品上“做窄”，可以让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，降低运营中的仓储、物流、人员管理等成本，让利给会员。
而会员制则意味着在人群上也“做窄”，这可以让会员店把资源集中服务于一小部分人群，从而减低用户服务成本，提升服务的精准度。举例来说，传统大卖场面向的是全部消费人群，那就意味在选品上要尽可能的方方面面都照顾到，那么必然SKU数少不了，且以标品居多。
每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。
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